2012年起，柳钢开始着手打造自己的司库体系，至今已有11年的历史。在这期间，柳钢跟随着中国钢铁行业经历了世界经济洪流的洗礼，发生着质的蜕变。如今，展示在眼前的是一个成熟的，与业务充分融合的司库管理体系。我们将与大家分享的，是11年中无数的历练和与之匹配的回答。
柳钢创建于1958年，隶属广西壮族自治区国资委，是全球50强钢铁企业、中国500强企业、国家钢铁工业布局中18家地方钢铁企业之一，跻身全国千亿钢企，是中国特大型钢铁联合企业，获评2022中国钢铁企业竞争力暨发展质量A+评级、2022智慧钢城建设优秀企业，成为全国首个“云上钢厂”。
柳钢紧跟国家政策指引，加快司库建设步伐，持续打造高效、智能的司库系统平台，构建覆盖钢铁板块和多元板块的司库管理体系。以“统收统支+扁平化集中+全局式监控”度司库管理模式，强化集团统一管控，规范资金运作，优化资金资源调配，提升金融创效规模，实现了金融资源多业态、多级次、全链条的全景式数据跟踪和动态穿透式监管。柳钢通过司库体系建设，实现资金管理持续创效，资金资源合理配置。2023年日均归集资金余额近60亿元，资金归集量逐年递增，通过协定存款或结构性存款协议等方式，近三年实现年均收益超3亿元，有效提升盈余资金的效益。
从2000年开始，国内财务管理模式从分散走向集中，柳钢紧跟发展趋势，实行“垂直管理、分级负责”的财务集中管理体制，把所有子公司和分支机构财务人员收归财务部统管，实行委派制方式开展财务管理。同时逐步实现了统一人员管理，统一会计科目，统一核算办法，为司库建设打下良好基础。进入21世纪，柳钢抢抓国家和钢铁行业发展机遇，以每年100万吨规模的增速实现了跨越式发展。2010年，柳钢粗钢年产量突破1000万吨，正式迈入千万吨级钢铁企业行列。对于资金密集型的钢铁企业而言，产能呈倍速增长的同时，也意味着资金体量同步倍速增长，原有的资金管理模式亟需顺应企业增速突破性改变。2012年，柳钢携手金蝶，以资金管理系统作为技术支撑，开始着手打造司库体系，资金业务陆续从线下迁移至线上，钢铁板块日常资金结算、银企直联等基础功能正式上线，完成了手工结算到电算化的转变。
钢铁行业是典型的周期性行业，2015年，中国钢铁行业进入下行周期。全行业普遍亏损，金融机构收缩信贷规模，钢企经营举步维艰，各家钢铁企业都在试图寻找新的管理突破口。
如何顺应全新管理环境，更好地落实风险防控，确保资金链安全顺畅，在逆境中实现可持续发展，是每家钢企必须解决的重点问题。柳钢集团结合管理需求，建立健全资金管理体系，完善《资金管理办法》、《对外融资管理办法》、《商业汇票管理办法》等资金管理制度，从制度体系入手将资金管理流程固化，依托系统实现制度标准化、标准流程化、流程信息化，有效提升资金管控水平。
以资金预算管控为例，按照“事先预算、过程控制、事后分析”指导思想，一方面，集团财务部以制度固化资金预算上报流程、方式，统一控制资金预算;另一方面，借助数字化手段促进资金预算管理升级，按年度、月度、周的周期维度，在系统中内置“编制-调整-执行-分析-考核”流程，制度与技术两者交互迭代、持续优化，确保集团资金管控目标实现。
既不靠近矿山，又不毗邻港口，内陆钢企有一项很高却很难压降的成本——铁矿石采购成本。柳钢主动把握国家钢铁工业布局调整重大机遇，借力向海经济发展东风，承接续建防城港钢铁基地再造“海上钢城”，战略重组和并购十一冶集团、玉林中金公司601995）、广西铁合金公司，布局区内多地冶金熔剂碳酸钙产业，大力发展新材料、新能源、新一代信息技术、资源综合利用等战略性新兴产业。“一体两翼”钢铁版图逐步成型，柳钢产能规模迈上2000万吨级新台阶，“多基地、多业态”格局蜕变成势，一个千亿级制造业强企正式入列。
2019年，沿海基地产业布局形成，防城港钢铁基地作为国家重点项目，总投超400亿元。公司投资与产业规模极速扩大，融资规模不断增长，如何统筹融资额度、使用好存量资金，做好全集团资金平衡，对司库体系建设提出了更高的要求。柳钢在深化金融机构合作，优化筹资渠道，提高融资能力的同时，持续升级司库平台。筹融资管理、资金集中管理等模块相继上线，实现多基地资金资源集中统筹、合理调配，快速准确掌握融资授信、担保等信息，确保资金高效安全运作，降低公司的融资成本和融资风险。
通过数字化能力将细分策略高效落位到实操层面。比如，通过资金系统运营管理平台建立完善的“事前计划、事中控制、事后分析”资金预算管理;使用融资筹划管理模块对每笔融资进行“贷前-贷中-贷后”细化管理，优化融资结构;运用资金系统平台完善资金管理报表，如日资金账户余额、周资金预算分析、日授信额度及使用表等30多张报表的呈现，挖掘数据价值，深化资金决策分析，规避企业风险，优化资源配置，实现价值创造。
2022年1月，国务院国资委发布关于推动中央企业加快司库体系建设，进一步加强资金管理的意见。柳钢基于过去数年的积累沉淀，重新审视自身司库体系的建设。2022年至2023年，可视化资金决策板块上线，多元板块整体纳入集团司库范围。在强调集团顶层管控的前提下，对多元子公司实行“一企一策”。即，基于不同业务板块的经营业务和管理特点，执行差异化资金管控模式。对资金预算审批进行差异化分级授权，在提升管理效率的同时，实现权限“放得下、接得住、控得住”。
至此，柳钢资金管理完成集团化的统一管控，一个与业务密切联动的成熟司库正式诞生。对内，司库系统与集团内部系统互联互通，加速业财资深度融合，形成内部生态一体化;对外，链接金融机构、国资监管机构，以合规和风控管理为抓手，有效建立司库风险防控体系。
通过多年司库建设，柳钢最终实现高质量的资金管理，在全业务、全周期、穿透式工作协同中创造更大价值。在此期间，不论从价值创造、数字化赋能、体系建设，还是未来发展侧重方向，柳钢都为广大企业司库建设提供了经验和思路。
搭建覆盖集团及下属子公司近百家企业的司库体系，实现集团实体组织多业态、多级次、全链条金融资源从最顶层到最末级的全景数据跟踪和动态穿透式监管，强化集团统一管控，规范业务运作模式。
打通司库系统与集团内部业务模块、客商平台等业财系统的连接，实现业财资联动，有效管控支付风险;资金预算与计划双模驱动，确保全集团资金流动性的有效管理;链接金融机构、国资监管机构，构建良好的协同生态圈。
打造柳钢特色跨组织、跨类型的集团资金集中管理，归集资金量逐年递增，集团资金资源得到合理调配，与金融机构谈判能力不断增强，通过协定存款或结构性存款协议等方式，不断提升盈余资金的效益。
在司库系统打造过程中，柳钢运用数字化覆盖资金预算、资金结算、现金池管理、票据管理、投融资管理等10个资金管理域，打通ERP、OA系统等业务系统，实现端到端的流程自动化。基于RPA流程机器人、OCR识别、机器学习等数智化技术,实现付款排程智能选票、智能对账、智能核算，钢铁板块结算业务90%以上实现自动对账与结账，资金类凭证自动生成率98%以上,有效提升业务效率,降低人工成本。
时至今日，银企直联在资金结算方面仍发挥基于数字化能力的重要价值。通过数字化平台与银行之间建立的电子数据传输通道，财务人员可以随时查询货款到账情况、银行支付账单等信息，并与业务系统、财务总账形成闭环，有效防控风险，省时省力。目前，柳钢已与20多家合作银行开通银企直联，通过司库系统完成跨银行资金调拨，打通业、财、资、银全链路，提高资金结算效率，全面提升全集团资金业务在线处理能力。银行余额、银行交易明细查询，电子回单、银行交易明细下载的同步效率达到主要账户5分钟、一般户账10分钟，大幅提高数据流转效率。
首先，注重顶层设计和统一规划。集团型多元化企业的业态和层次相对较多，因此需要形成统一的规划和标准，方向明确，步调一致，否则容易导致“各自为政”。
其次，构建企业管理数字化能力。资金管理的核心任务是围绕业务提供服务，因此在业财一体的大命题下，企业要运用数字化技术实现财务和业务的融合，充分强化资金掌控力。
再次，构筑高效、规范的流程管理制度。用长效机制将流程固化下来，职责分工明确，基于此的资金运营管理及相关风险控制的效率会更高。
最后，打造复合型人才团队。随着司库管理体系建设的不断深入，企业需要掌握金融知识、擅长财务管理、精通基础业务、擅长数据分析的复合型人才，打造一支业务全面、素质过硬的团队才能持续提升司库管理水平。
通过司库体系建设，柳钢进一步加强投融资、资本结构、运营资金的管控，实现集团金融资源可视、可溯、可控，强有力地支撑集团战略落地。未来，柳钢将继续紧跟时代步伐，借助大数据分析与GPT人工智能技术，挖掘数据资产潜能，利用数字化工具持续完善资金看板的度、可视化展示，以数智化支持资金短期、长期预测与规划，进一步提升司库支持决策效能，全面实现司库价值创造，助力企业高质量发展。