航空发动机是一个进入门槛极高的行业，全球范围内呈现出典型的寡头垄断格局。目前能够独立研发大推力航空发动机产品的，主要是美国、欧洲的英国和法国，此外俄罗斯也自成系统，尤其是在军用航空发动机上有比较强的实力，但在商用市场上没有竞争力，整体呈现三极格局。
航空发动机的研发生产是一项周期长、投资大、涉及面广的系统工程，其供应链涵盖从原材料冶炼到复杂产品系统装配集成的全产业链，根据供应商的规模及其所提供的产品和服务的特性和预期用途，可将主供模式进一步细分为四个层面，四个层面包括：
在主供模式中，大多数供应商不再是按图生产的配套企业，而更多的是主制造商的风险收益合作伙伴的角色。供应商从产品研制的初始的开始阶段就参与项目，根据与主制造商签订的有关知识产权、风险投资、成本收益分配方案等协议规定的分工原则，采取前端进入、全程合作、资源共享、风险共担、利益共享的模式，与主制造商建立起以产品纽带的、全方位的、关系密切的、高度集成的战略性合作伙伴关系。
采用主供模式的主制造商，专注于“产品创新”、“工程设计”、“供应商管理”、“产品装配集成”、“产品交付和服务”等价值链的前端和终端，将资源和精力聚焦于市场和客户对接和产品设计等关键环节，以提高应对市场需求变化、产品技术创新的能力。相应的，主供模式下的供应商，需要具备足够的工程设计、工艺设计的能力和经验，以完成零件甚至部件的细节设计，工艺开发和制造交付工作，支撑主制造商的产品研发和装配交付，以及产品交付后支持。在主供模式下，从项目研制的启动阶段主制造商和供应商就开始共同研发和制造产品，形成一个完整的生产链条。主制造商变成了“大规模供应链的集成商”，它将其供应链上的供应商整合成一个组织严密的系统，通过利用现代化的手段和工具保持覆盖整个供应链的准确、及时的信息交换能力，快速反应能力和高效的沟通。为了与供应商建立长期互惠合作的战略伙伴关系，主制造商放弃了自身一部分非核心业务和能力，这也将意味着主供模式下的主制造商与供应商的沟通协调，不再仅仅限于采购与销售之间的窗口，还涉及工程、制造、质量检验等方方面面。
主制造商和各层面的供应商共同开展航空装备的研发生产，使主制造商得以在全球范围内合理的利用和配臵资源，控制生产和开发成本。
在打造行业巨头的同时，航空发动机行业逐步形成了主承包商－供应商发展模式，任何一家主流发动机公司都只是前台，他们的身后则有一列长长的供应商名单。出于和商业的考虑，任何一家主要发动机公司都将大量的生产工作甚至一些零部件／子系统的研发工作转包出去，以此提升合作关系井分担技术及商业风险。
以罗罗公司为例，公司从2004年开始就只生产其最终产品所以零部件中附加值最高的30%，而将余下的70%转包出去，从而在风险可控的前提下，尽可能地降低发动机全部零件的制造与采购成本。罗〃罗认为具有竞争力的核心零部件必须自行生产；非核心零部件如果有足够的竞争力也会自行生产；竞争性不强的核心零部件生产必须受控，即在合作伙伴企业或合资企业中生产；不是核心零部件，竞争性又不高的零部件则完全可以进行外部采购。
基于“主承制商-供应商”商业模式的发展方向，GE、RR和PW等发动机公司已经建立了完善的全生命周期的供应商管理体系和实施重点。供应商管理体系包括了供应商寻源、准入、合同管理、过程控制、绩效管理和培育发展等6部分，从寻源到培育的全过程中施行全面的监督、考核和动态管理，实现产品质量、成本和交付进度的有效管理。
参考国外的“主承制商-供应商”商业模式，国内以中国航发商发为代表的主机厂近几年也积极对产业链进行转型升级，中国航发商发采用了“产业链两头以及中段代表核心竞争力的部分在内，其余业务尽量外包”的“元宝型”商业模式，军用发动机主机厂形成了军工企业与民营企业“主配牵手”的合作模式。以军品主机厂420为例，420厂建立开放的军品采办市场和军品配套产品市场，在行业内外确定189家采购供应商和100家外包加工供应商。对于扭转军工集团航空发动机研制生产“单打独斗”的局面可以起到助推作用，可以有效提升社会资源利用率。中国航发商用航空发动机有限责任公司（简称：中国航发商发，AECCCAE）作为国内民用航空发动机的唯一主制造商，为了缩短设计、制造、验证周期，控制成本，降低投资风险，获得更多市场，提高企业未来的竞争力，采用了“产业链两头以及中段代表核心竞争力的部分在内，其余业务尽量外包”的“元宝型”商业模式，大量的业务依靠外部供应商来完成，从而构成一个完整的航空发动机供应链来参与国际市场的竞争。
中国航发商发建立了面向市场化的开放的供应体系，按照产品产业链配臵资源。积极引入行业外力量包括民营企业、各类科院院所参与研制工作，形成以市场为导向、企业为主体、各类科研资源共同参与的协同创新体系，撬动国内外各级各类资源为我所用，实现共创共享、风险与利益共担的民用航空发动机主制造商与供应商的分工合作机制。从中国航发商发官网披露的供应商分布来看，国内供应商方面，已经聚集了来自国内17个省/市的100余家系统及单元体、关键零部件设计、制造试验合作伙伴及供应商；国外供应商方面，有来自16个国家的69家潜在供应商有意承担系统及单元体、关键零部件设计、制造、试验工作。
中国航空发动机集团有限公司（简称：中国航发，AECC）于2016年8月28日正式挂牌成立，肩负着加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产、建设航空强国的重大责任。中国航发由国务院国有资产监督管理委员会、北京国有资本经营管理中心、中国航空工业集团有限公司、中国商用飞机有限责任公司共同出资组建，下辖27家直属单位，拥有3家主板上市公司，现有职工7万余人，拥有包括7名院士、200余名国家级专家学者在内的一大批高素质、创新型科技人才，是国内具备完整军民用航空发动机研发制造试验保障能力的企业。中国航发主要从事航空发动机、辅助动力、燃气轮机、飞机和直升机传动系统的研制、生产、维修和服务，从事航空材料及先进材料的研发与制造。中国航发设计生产的涡喷、涡扇、涡轴、涡桨、活塞发动机和燃气轮机等产品，广泛配装于各类军民用飞机、直升机和大型舰艇、中小型发电机组，客户涉及航空、航天、船舶、能源等多个领域，为我国国防武器装备建设和国民经济发展作出了突出贡献。
中国航发下属六大航空发动机主机厂，2008年集团下属西航集团以航空发动机批量制造等业务及相关资产，通过重组、定向增发等方式借壳上市，重组后，主营业务变更为航空发动机批量制造及修理等，名称变更为航空动力。2014年，公司采取发行股份购买资产的方式，向中航工业、发动机控股、西航集团、贵航集团、黎阳集团、华融公司、东方公司、北京国管中心等8家资产注入方定向发行股份，购买7家标的公司的股权及西航集团拟注入资产。此次重组后航发动力完成了国内航空发动机行业最大规模的整合，国内六大航空发动机主机厂，除了成发和东安以外，均注入 到上市公司中，纳入到公司的统一管理，从而具备了涡喷、涡扇、涡轴、涡桨、活塞全种类军用航空发动机武器装备科研生产许可资质，是三代主战机型发动机国内唯一供应商，集成了我国航空动力装臵主机业务的几乎全部型谱，发动机主机产业链得到完善和优化，公司自此也确立为航空发动机生产和维修的产业平台和资本平台，成为承载我国航空发动机事业的主体，当之无愧的行业龙头。
航发集团下属三家上市公司，其中航发动力拥有四家核心主机厂，是承载我国航空发动机事业的主体，集成了我国航空动力装臵主机业务的几乎全部型谱，是国内主战机型发动机唯一供应商。但是相较于国外航空发动机巨头，航发动力仍然差距明显，仍有较大空间亟待追赶。从经营情况来看，GE近年在多元发展中的金融业务部门出现较大亏损，拖累整体业务。2021年11月9日，GE宣布拆分计划，旗下航空业务、医疗保健和能源业务将被拆分为三家独立的上市公司，拆分后，GE将成为一家专注于航空业务的公司。GE的航空发动机业务仍稳居世界第一，凭借公司的技术实力，牢牢把控宽体客机和单通道客机的航空发动机市场份额，同时利润率明显高于行业其他。UTC子公司Pratt&Whitney凭借其在F35战机中巨额的军品订单，收入规模从17年开始向上爬坡，近年来增长势头较好。而RR因为其Trent1000的设计技术问题，导致其在民航市场的份额不断萎缩，同时花费了大量维修、研发经费，拖累了整体经营情况。考虑到2020年的突发疫情影响，国外航空发动机巨头近两年经营情况不具有代表性，故在后续的对比分析中，我们选用国外主机厂2019年的经营数据进行对比分析。对比国外巨头，航发动力首先在规模上有明显差距，仅比较各家航空发动机业务数据，我国的航发动力在收入规模上与国外相差了4-18倍；在利润规模上相差3-35倍；在资产规模上，相差3-5倍。
从收入构成上来看。按最终客户可分为军品收入与民品收入，按产品类型又可分为整机收入与维修服务收入。目前，国外行业龙头的下游客户均以民品收入，军品收入仅占到总收入的20-30%。此外，国外龙头的业务较为成熟，一般而言发动机整机收入与后续的维修服务收入大致相当，在总收入中占到50%-60%，其中比较特殊的是由于P&W公司新型军用发动机F135刚进入批量交付初期，目前维修业务占比相对较低。与国外行业巨头相比，目前我国民用航空发动机市场还是一片空白等待开拓。同时目前军品生产任务繁重，维修服务能力研制不足，预计维修业务占比仅20%。同时目前我机中仍有一大部分使用的是进口发动机，未来仍有大量国产替代的需求空间。我们认为，随着我国航空发动机产业逐步成熟，成熟型号进入批产阶段，未来将有充足的发展空。